【安蒙】访安蒙卫浴董事长、总经理安晖

    访安蒙卫浴董事长、总经理安晖

访安蒙卫浴董事长、总经理安晖安晖与傻子一墙之隔的天才访安蒙卫浴董事长、总经理安晖中国人向来重视“五”，并有着浓烈的五情节，人们熟知的“五行”、“九五之尊”、“逢五而变”、“五年计划”，而创立于2005年的安蒙卫浴科技有限公司，在8月3日就迎来了她的第五个生日。

五年间能做什么安蒙用行动告诉我们：能从创业之初的5人发展成现在500人的专业团队;能从风靡一时的“丛林”(第一款研发产品)到今天的1000多项技术研发专利;能从打破传统销售渠道到开创“1+1+n”多渠道销售模式;能从名不见经传到囊括红点、if等多项国际产品设计大奖;能从艰苦创业到启动“春蕾计划”，设立“安基金”，其仁爱、包容之心令人感动……这家以“不断探索未来用水终端的卓越解决方案，推动人与水的和谐共生”为使命的企业，在短短五年间，产品体系也已由单一的五金龙头发展到厨卫空间的五金件整体解决方案和浴室diy产品两大体系，并促进行业卫浴产品朝科技、智能、节能、时尚、趣味方向发展，已从默默无闻发展为业界为之侧目的黑马。

安蒙是一个怎么样的企业安晖是一个怎样的老板常言道：企业文化即老板文化，在安蒙是这样吗它的下一个五年计划又是什么带着一系列疑问，本报记者近日走进安蒙，走近安晖，寻找答案。

对创新的执著，对企业的热爱，对事业的痴狂……安晖这些年来没少被同行嘲弄为傻子，但他却是一位与傻子一墙之隔的天才!

企业的发展主要取决于战略安蒙是怎么从5个人的小作坊发展成今天的现代化企业，有何秘诀面对媒体的发问，安晖认真思考后回答道：企业的发展主要取决于战略。

”安蒙始终把创新作为企业发展战略，而研发和销售模式的创新，就是安蒙的核心竞争力，“这是我们组建团队、创立企业的使命。

“我们最关键的就是创新，不单只是产品的创新，还包括管理模式、组织架构的不断创新，这也是我们一路走来，最有经验、心得的地方。

”谈到对创新成果的保护，安晖对抄袭成风的市场有点无奈，只能做到：一是尽快将创新成果推向市场，二是申请专利保护。

企业的核心竞争力是个综合体对很多企业不让对其展厅、产品拍照的行为，安晖表示不解，他认为完全没必要去限制，“如果自己的产品拍张照片就能抄走，那也太容易了，而且禁止拍照还有损企业的美誉度传播，放开反倒会形成良性循环。

这是民主进步，也有助于形成真正的企业文化，像上述那种企业是很难形成员工真正认可的企业文化的，因为老板做什么事情，员工不知道，企业有什么战略规划，员工也不清楚，这就很难形成合力，反而透明公开化后，员工会感觉真正是一家人，家人间是没有什么可隐瞒的，这就容易形成合力。

”安晖强调：企业的核心竞争力不仅仅是由产品构成，即使你的产品有核心技术点，但被抄走也只是个时间问题，即使是专利保护，也就10年时间，10年后它就是公共技术了，企业的核心竞争力除产品外，还包括企业文化、团队建设、销售战略定位等，它是一个综合体。

我做事的原则就是讲究计划性谈及五年间的创业心路历程，安晖说：“现在回想起来好像都很平淡，因为我做事情的原则就是比较讲究计划性，像很多企业发展过程中遇到人才问题、资金问题，拓展时可能遇到的硬件设施问题等，在计划性比较强以后，就不再是什么大问题，比如人才储备，我们从5人发展到500人，这一路下来我们的人才储备都做得特别好，没有什么让人始料不及的状况发生。

”据了解，很多员工都是和安蒙一起打拼过来的，员工忠诚度度，团队具稳定性，企业的凝聚力自然也强，“我们在人才的选用预留上一直是比较重视的。

“当时我在外地出差，同事打电话告诉我说我们有两项同时获奖，我下意识就想‘吹牛，不可能!

”安晖接着解释说，“因为我们之前也报过这个奖，我从1998年就开始参加红点奖，那时还在外资企业、台资企业，包括在国内企业时，起码递了几十个项目，都没有获奖。

“不知道是水到渠成还是运气好，从2008年开始，我们一连拿了好几个这类大奖，2010年光红点奖就拿了四个。

这在组织架构上是有保障的，以前只是个部门———研发部，现在做到了研发中心，涵盖五大块内容，分四个部门：专门做五金件的项目研发部、diy产品研发部、研究新材料、新技术的创研部等。

换修时代将很快到来在五金领域，很多企业都在延伸产品线，比如陶瓷洁具，但安蒙却在向浴室快消品、高科技产品延伸，可谓匠心独具。

”据安晖分析，受国家调控的影响，今年整个房地产市场形势不好，但这是国家为了拉动更大需求，让更多人买得起房子，以激起广泛需求，从短期来看，这是硬着陆，但随着经济适用房、公租房的建设，各大城市最大规模的公租房建设开始启动，比如广州在建三年能解决两三百万人的公租房，重庆在建三年内能解决两百万人口的公租房、今年能解决30万人的公租房，照此分析其实产品线如果往下延伸，即生产马桶、洗手盆等朝整体卫浴方向走，所产生的需求量会更大。

虽然消费者第一次消费的时候以整体卫浴为主，选择的是必装品，比如马桶、龙头等，但安蒙看好的是真正使用之后的市场空间———为了提升空间使用价值，增加淋浴享受的愉悦，就需要产品朝享受型、享乐型发展。

所以安蒙主要做两个产品结构：一是卫生间五金件的整体解决方式，包括龙头，挂件，进水下水，用统一风格来解决;二是智能性的元素，整体风格搭配会更强，以前只是外观统一，接下来可能是技术的统一，设计的统一。

“享受、享乐型产品是一个很大的产品结构，比如香水机、浴踏板，利用卫生间的转角空间、马桶周边空间等，还有很多实用功能产品没开发出来，可以说这在中国还是一片空白，没有专业在这块做文章的，是朝阳产品，是有很大发展空间的。

通过产品创新做渠道创新“我们开发了很多diy的、具备即时购买特征的产品(不用上门测量、安装，拿回家即可使用)，有了这些产品后，我们发展了商超、异业联盟、社区店等新渠道。

安晖认为，这个行业一年到头就是进行专卖店的无限复制，人力、租金等成本越来越高，现在经销商要找个好店面也不容易，加上消费者的消费习惯，零售慢慢地不再是主要模式，设计师推荐、工程、团购等这些渠道将使纯粹零售模式承受越来越大压力。

我们的理想就是在未来的五年，每一个中国的地级市，甚至县级市，都有我们的旗舰展示店，甚至形成立体销售网络，在这里实现专业销费人群采购，如设计师、工程采购、分销商、团购。

”有人笑安晖傻，每年投这么多钱去做实验，但安晖不这么想，他说：“模仿的浪费自然会少一些，但这是我们必须要走的，你不走永远找不出真理，做企业必须具备这种冒险精神，否则谈不上真正的原创性研发。

“比如一些科研机构的实验室，甚至比我们的还好，还先进，长年都不用，甚至很多都没用过，使用率很低，但这正是我们所需要的，而我们一旦与他们合作设置一个系、一个奖学金以后，我们能利用上这些设备的可能性就非常大，甚至我们在做一些创新型的产品，比如发电机、自动控制系统，可以在这里做检测，有教授组织专家团来论证会更实际，对产品的帮助会更大。

早在三年前，公司就把8月3日这一天定为安蒙的感恩日，在这一天，所以的员工会互相拥抱一下，发条祝福短信。

从客观来说，企业发展的第一阶段是紧密性团队或称家族式团队，一些志同道合的亲戚、朋友凭肝胆义气就一起干事业了，第二阶段是靠制度约束大家行为，所有东西要有流程、有制度来保障实施，但发展到现在，我觉得情字更重要了，如果我们每个人都能形成共同的使命，并靠使命来约束我们的行为时，这要比用制度要好得多。

我们启动过春蕾计划，鼓励、帮助那些想创业的人，尤其在同一事业领域，哪怕是安蒙的供应商、代理商，或者不是做安蒙的事业，我也会提供一些支持。

我的员工可以跟我说，‘老板，我明年就出去了’，或者说‘我后年就出去了’，这在其他公司员工是不敢讲的，一讲可能现在就被开掉了，或者老板会有意见，但在我们这里不会，你想出去、想开公司都可以主动讲，是没有任何问题的，有些我们甚至还会提供直接的资金支持。

”此刻，笔者坚信有如此博大胸襟的老板，不愁事业做不大，不愁没有人支持、追随。

品牌将在未来五年快速提升对于安蒙的下一个五年计划，安晖表示：有些基本是不变的，比如对研发的重视、销售模式的创新，即1+1+n的模式不变，运营中心的形式不变。

“我希望在未来五年内的所有地级市、县级市都能做到自己的旗舰展示店，实现1的部分。

我们推整体五金解决方案和diy两大产品结构，还有很多经销商不是很认可，因为这是一种前无古人的创新型道路，它不像整体卫浴，从美标开始就有了固定模式。

“应该说上市是一种趋势，我认为企业家是社会型的，公众型的，有社会责任心的，本人很渴望规范，而上市是一种很好的捷径。

”此外，安蒙会继续进行成本控制，在核心的工业链上做资本整合，安蒙并不想把自己做成生产群，“产业需要链条，每个链条上的点会各有各的优势，经过整合后，我们的竞争力会更强，工艺特点会更多，而销售可以不受生产限制，销量可收放自如，抵御风险的能力也更强。

“假设在未来五年都还不能成来一流甚至最好的品牌，也就是说10年还做不出一个这样的品牌，那就是人的问题了，所以我希望在未来五年，安蒙的品牌提升能更快。

”有一位能时刻为员工、为合作伙伴着想的老板，即是所谓的“如沐春风”了吧!

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